品類殺手的冬天？
在21世紀(jì)初期，實體店和電子商務(wù)網(wǎng)站的銷售量一度比翼齊飛。僅以美國為例，從1999年到2007年間，該國零售實體店的銷售總量就從2.87萬億升至4萬億美元，而電子商務(wù)銷售總額更是翻倍增長。然而，經(jīng)濟的衰退給零售商們帶來了諸多挑戰(zhàn)：消費者的消費總量持平或下滑，投資回報率也遭到重創(chuàng)。
在此期間，一度叱咤風(fēng)云的品類殺手(高度專注在同一品類的零售商)也呈現(xiàn)出明顯的頹態(tài)。美國最大的電子產(chǎn)品零售商百思買也未能幸免，盡管這家位居《財富》雜志500強的企業(yè)自2007年以來就瘋狂地再投資，但其2008年的店面銷售增幅連美國的CPI都沒有跑贏過，電腦、電視等銷售量也越來越蕭條，投資回報率自2007年以來已經(jīng)從23.68%降至15.01%，同期的單位面積銷售量也從909美元降至853美元。
事實上，早在經(jīng)濟衰退之前，實體店的投資回報率就已經(jīng)被店面的擴張所拖累了。據(jù)《哈佛商業(yè)評論》的調(diào)查，僅美國的店面面積就已經(jīng)從1999年的人均18.45平方米，升至了2009年的人均23.06平方米。于是，一些精明的實體品類殺手轉(zhuǎn)戰(zhàn)電子商務(wù)領(lǐng)域，或者采取網(wǎng)上網(wǎng)下齊頭并進的經(jīng)營策略。然而，隨著電子商務(wù)巨頭的迅速崛起，品類殺手網(wǎng)店和中小型綜合性網(wǎng)店的境遇也岌岌可危。
無論是線上還是線下，巨頭型商場或者電子商務(wù)網(wǎng)站最吸引消費者的法寶莫過于價格低、品種全。它們不但能壓低進貨價格，還可以采取措施，提高存貨周轉(zhuǎn)率，壓低實體資產(chǎn)的投資，加速現(xiàn)金流動，最終給消費者奉上巨幅折扣這樣的可口誘餌。在美國，亞馬遜就計劃通過此舉，為消費者節(jié)約多于20%的購買成本，這一力度的折扣無疑將導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)的激戰(zhàn);在中國，大型電子商務(wù)網(wǎng)站的價格戰(zhàn)則早已拉開，當(dāng)當(dāng)、蘇寧、淘寶、卓越、京東商城你來我往的“買贈”比拼、零元促銷，一度成為消費者密切關(guān)注的熱門話題。
相比百貨商場，電子商務(wù)“巨頭”的倉儲和運送優(yōu)勢更為明顯，在很多銷售領(lǐng)域，消費者已經(jīng)接受了網(wǎng)購這樣簡單快捷的新購物習(xí)慣。這一點，最明顯的例證就出現(xiàn)在圖書市場。今年，風(fēng)入松和光合作用這樣的著名連鎖書店或“檢修”謝客或關(guān)張大吉。這固然與中國“淺閱讀”盛行有關(guān)，但電子商務(wù)巨頭和電子閱讀的雙雙興起，顯然更是實體書店的克星。
盡管如此，擺在品類殺手面前的并非一條死路。品類殺手如果能解決兩大難題，還是能從林立的巨頭手上，分得一杯羹，甚至有機會快速成長，在商業(yè)世界里站穩(wěn)腳跟，甚至撼倒那些大塊頭的對手。這兩大難題就是：消費者的什么需求不能被綜合性商場或電子商務(wù)網(wǎng)站所滿足?應(yīng)給消費者提供怎樣的獨特購物體驗?
同樣是圖書銷售領(lǐng)域，在大陸書店日益門可羅雀的同時，臺灣連鎖書店卻在不斷刷新紀(jì)錄，僅臺灣誠品書店，2010年其營業(yè)額就達到98億新臺幣，同比增長達到11%。同時，臺灣網(wǎng)絡(luò)書店、獨立書店、連鎖書店并沒有陷入你死我活的戰(zhàn)爭，而是將市場的餅越做越大。究其原因，除了擁有閱讀氛圍好的先天優(yōu)勢，臺灣連鎖書店各有其獨一無二、無法取代的經(jīng)營特色。
誠品書店在展演空間上大做文章，在分店不斷鋪開、實行24小時不打烊經(jīng)營的同時，還形成書與非書的互動。這家書店每年開展3000場以上的主題企劃和文化營銷活動，總共邀請過400多位講師，舉辦過2000場課程講座，共有17萬會員付費參加。
學(xué)思行網(wǎng)絡(luò)書店的經(jīng)營模式則不再只是賣書，而是結(jié)合Web2.0的網(wǎng)絡(luò)分享概念，打造成開放的“資訊中心”。在這家書店網(wǎng)站的搜索條里輸入關(guān)鍵字，不但可以找到相關(guān)站內(nèi)書籍，還會納入站外相關(guān)文章鏈接，形成有系統(tǒng)的瀏覽邏輯，讀者進網(wǎng)站就算不買書，也能獲得靈感與資訊。
秋水堂書店則專營學(xué)術(shù)類的簡體書籍。這家書店把目標(biāo)顧客鎖定為臺灣高校師生，從店長到店員都擁有豐富的專業(yè)知識、熱情的服務(wù)態(tài)度。他們不但是銷售圖書，更為渴求深一層引導(dǎo)的讀者提供更多的閱讀體驗。更具特色的是，消費者在每次購書前可以與店員討論，或者交換閱讀心得，這是強勢書店推出的“暢銷書排行榜”所無法取代的。
除了特色化經(jīng)營之外，電子商務(wù)固然方便快捷，但消費者對體驗的需求就無法得到滿足，特別是大型電子商務(wù)網(wǎng)站。如果品類殺手選擇了“孤注一擲”的經(jīng)營策略，從一個垂直的品類切入，通過對該品類的精細(xì)化管理和運營，創(chuàng)造愉悅方便的購物體驗，同時能保證運送快捷，那么也能吸引大量消費者。
美國鞋子零售商Zappos就是憑借強化消費者體驗感而聞名，其一度令年銷售額過百億美元的亞馬遜倍感威脅。Zappos充分意識到鞋子的體驗性較衣服、飾品等消費品更強，因而在經(jīng)營中特別注重消費者的體驗感。在該公司的網(wǎng)站上，每一款鞋子都有從8個不同角度拍攝的展示照片。盡管該公司2004年的鞋子款式就超過5.8萬種，但他們?nèi)匀粓猿忠允止し绞脚恼?，以便顧客挑選。更為特別的是，Zappos鼓勵顧客每單訂多雙鞋子，當(dāng)貨送到時，從中選擇最合適的一雙或幾雙，不合適、不中意的鞋子都可免費退回。
在售后服務(wù)上，Zappos同樣令消費者倍感貼心。該公司不但可以免費退換貨，還實行售后延遲付款，也就是顧客購買其商品的90天之內(nèi)均可以不付款，從而大幅降低了消費者的購買決策壓力。同時，該公司可以為70%的客戶提供免費的48小時內(nèi)送貨服務(wù)，以至于曾有顧客深夜打電話給Zappos的客服，要求在Zappos下比薩的訂單。
這樣極致化的購物體驗服務(wù)讓Zappos迅速打響名聲，盡管商品消耗成本較其他電子商務(wù)網(wǎng)站更高，但他們贏得了大批忠實客戶。為了阻擊Zappos，亞馬遜曾推出獨立的售鞋網(wǎng)站Endless.com，但無論是網(wǎng)站訪問數(shù)還是銷售量，這家公司都明顯敗給Zappos，以至于亞馬遜不得不在2009年斥資8.7億美元，收購了這個“死對頭”。
此外，一個產(chǎn)品越復(fù)雜，消費者越需要通過培訓(xùn)才能使用該產(chǎn)品，該產(chǎn)品就越需要個性化營銷，而電子商務(wù)網(wǎng)站就越難有用武之地。這一點在化妝品領(lǐng)域最為明顯，那些國際知名的化妝品品牌都擁有針對不同年齡、不同膚質(zhì)的產(chǎn)品，絕大多數(shù)消費者還是愿意在體驗、試用，甚至接受皮膚測試之后，才完成購買。雖然很多電子商務(wù)網(wǎng)站打出代購牌，但多數(shù)消費者還是習(xí)慣性地懷疑其真?zhèn)?，寧可到實體店，或者品牌的直營網(wǎng)站購買。
綜上所述，在持續(xù)的產(chǎn)品品類變革中，品類殺手需要在提高商品靈活性的同時，對如何發(fā)展和詮釋自己的品牌保持清醒。也就是說，他們需要隨時保持商業(yè)敏感度，精簡不能從企業(yè)資產(chǎn)中獲益的品類，并引進需與企業(yè)資產(chǎn)結(jié)合才能消費的新品類，不斷強化服務(wù)和特色經(jīng)營，銷量才會有質(zhì)的飛躍，才能從巨頭對手的餐盤上搶到更多的肉。
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