“奧康”以現(xiàn)代企業(yè)制度突圍“家族式”管理
- 溫州民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展起步是個(gè)體工商戶，親緣、血緣關(guān)系起了很大作用。但隨著企業(yè)規(guī)模地不斷擴(kuò)大，不少企業(yè)內(nèi)部由于制度不完善，股東思想不統(tǒng)一，導(dǎo)致機(jī)制優(yōu)勢(shì)弱化，品牌信譽(yù)喪失，給企業(yè)帶來(lái)巨大的損失，最終影響市場(chǎng)開(kāi)拓和競(jìng)爭(zhēng)力的提高。為改變狀況，近幾年，溫州民營(yíng)企業(yè)“走出家族”，使企業(yè)組織制度發(fā)生了重大變革，涌現(xiàn)出如“奧康”、“正泰”、“報(bào)喜鳥(niǎo)”等一大批以股份公司形式組建的大型集團(tuán)，其成功得益于產(chǎn)業(yè)定位和產(chǎn)業(yè)開(kāi)拓的核心競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及企業(yè)管理機(jī)制的不斷創(chuàng)新。
奧康集團(tuán)早在1991年還是一個(gè)小作坊的時(shí)候，總裁王振滔便說(shuō)服了一些親屬及小企業(yè)主，以股份合作形式開(kāi)始了第一次生產(chǎn)擴(kuò)建。1993年與外商合資成立奧康鞋業(yè)公司。1994年，經(jīng)過(guò)深思熟慮后的王總毅然對(duì)企業(yè)進(jìn)行“自我改造”，把股東“所有權(quán)”與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)分離，股東不再是當(dāng)然的企業(yè)管理者，大量地引進(jìn)高素質(zhì)管理人才。此舉勢(shì)必觸犯了一些股東的利益，但王振滔頂住種種壓力，對(duì)股東曉之以理，動(dòng)之以情，終于完成了非同尋常的重新組合。接著以優(yōu)厚的條件，從上海、四川、廣東及臺(tái)灣等地招聘百余名專業(yè)人才，使公司從管理、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等各條戰(zhàn)線，都上了一個(gè)新檔次。1995年，被國(guó)家工商局核準(zhǔn)為全國(guó)無(wú)區(qū)域集團(tuán)。公司管理全部實(shí)行制度化，并把集團(tuán)一部分股份分給公司核心成員。
從奧康的發(fā)展歷程來(lái)看，“走出家族”建立現(xiàn)代企業(yè)制度，對(duì)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，雖然在利益和操作上都面臨著新的考驗(yàn)，但在奧康集團(tuán)不斷完善現(xiàn)代企業(yè)管理制度過(guò)程中可以看出： 產(chǎn)權(quán)清晰、股權(quán)分散的結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)是有利的。一個(gè)產(chǎn)權(quán)沒(méi)有開(kāi)放度的企業(yè)，是沒(méi)有吸引力的。從奧康集團(tuán)員工97％的穩(wěn)定率可以看出，當(dāng)公司的產(chǎn)權(quán)分散到一定程度的時(shí)候，資本實(shí)際上也就社會(huì)化了，員工也會(huì)認(rèn)為是在為社會(huì)做貢獻(xiàn)。因此要想擺脫產(chǎn)權(quán)完全由某個(gè)老板所有的問(wèn)題，就需要把公司產(chǎn)權(quán)設(shè)計(jì)成分散型的。
企業(yè)文化結(jié)構(gòu)必須開(kāi)放。中國(guó)很多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)上是有著文化上的同源性，比如是一個(gè)家族成員共同創(chuàng)業(yè)的、或者是一幫同學(xué)一起創(chuàng)業(yè)、或者高層領(lǐng)導(dǎo)全部來(lái)自同一個(gè)地區(qū)，這種企業(yè)，都或多或少形成一種“宋江”文化，聚一百零八將的土圍子情結(jié)。這種文化結(jié)構(gòu)往往開(kāi)放性不足，最終表現(xiàn)在對(duì)各類人才的不開(kāi)放，就難以形成企業(yè)持續(xù)的活力。許多熟悉奧康的人士都認(rèn)為，奧康的發(fā)展得益于總裁王振滔的膽略與遠(yuǎn)見(jiàn)，之所以頂住壓力進(jìn)行改革，是因?yàn)樗袡?quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離是奧康走向成功的必由之路。
